Apuntes para un modelo inclusivo-participativo de empresa

07/11/2016

Antecedentes:

 

La propuesta de ALE que se expone más abajo está inspirada, en primer lugar, en el Seminario realizado por el Equipo Gestor de la Comisión Postuladora en junio del año 2014 sobre el documento del Pontificio Consejo de Justicia y Paz titulado: “La vocación del líder empresarial”. En dicho Seminario se apuntaba un epígrafe final denominado Políticas empresariales con criterios éticos y evangélicos”.

 

Posteriormente, se amplió dicha reflexión en el Seminario desarrollado por AKF  este mismo año sobre Economía de cooperación, en el que se dedicó  la sesión del mes de febrero a “La aplicación del principio de cooperación a la transformación de la empresa”.

 

Como se puede deducir de los citados documentos y del que se adjunta

hay un gran alineamiento con el texto definitivo de ALE, que reza como sigue:

 

 

 

“Apuntes para un modelo inclusivo-participativo vasco de empresa(MIPVE) ”

 

1.- Introducción

Con el presente trabajo la Asociación de Amigos de Arizmendiarrieta-ArizmendiarrietarenLagunakElkartea (ALE) trata de aportar unas referencias concretas para la elaboración de un modelo empresarial inclusivo-participativo, susceptible de aplicar adaptado a la realidad específica de cada empresa.

Está elaborado en base a las conclusiones del Seminario sobre Nuevo Modelo de Empresa y a los trabajos de desarrollo y síntesis de las aportaciones recibidas por dicha instituciónde otros agentes económicos y sociales del País.

No se trata, en cualquier caso, de un modelo rígido ni definitivo. Está abierto a nuevas aportaciones de dichos agentes económicos y sociales y está pensado para que se puede adoptar de forma modular y parcial y no necesariamente global.

La propuesta no pretende negar la existencia de diferentes intereses entre capital y trabajo sino buscar nuevos modos de canalizar ese conflicto mediante la participación de los trabajadores en la empresa, que lleve a beneficios para todos, como alternativa a la fórmula de confrontación como actitud básica, eficaz a veces a corto plazo, pero de consecuencias potencialmente muy negativas para las generaciones venideras.

Parte de considerar la importante contribución potencial de la empresa al Bien Común, con lo que esto supone de creación de riqueza y empleo, en el marco de un proyecto sostenible a largo plazo, implicación de todos los stakeholders en su desarrollo y satisfacción de sus intereses de forma equilibrada.

ALE es consciente de que no puede resolver las contradicciones de fondo que pudieran existir en las empresas, pero sí presentar propuestas que impliquen un cambio de cultura y de modelo organizativo, a ser gestionados por los empresarios pero que también exigen la implicación positiva de los representantes de los trabajadores en las reformas concretas a abordar.

 

2.- Antecedentes.Algunas conclusiones del Seminario sobre NME

Durante varios meses personas con diferentes sensibilidades políticas, sindicales y empresariales, junto con expertos del mundo empresarial y miembros de ALE con una larga experiencia profesional en empresas del Grupo Mondragon reflexionaron sobre lo que genéricamente denominaron inicialmente “un Nuevo Modelo de Empresa”.

Llegaron a un documento de conclusiones compartidas, en el que se exponía que ese Nuevo Modelo debería resultar una síntesis de:

  1. Un modelo humanista de empresa, que contemple una igual dignidad humana de todas las personas que participan en el proyecto empresarial, promoviendo un empleo de calidad, una gestión compartida y un mayor equilibrio en el reparto de riqueza en la sociedad.
  2. Un modelo avanzado de empresa que potencie y aproveche los conocimientos, competencias y capacidades de las personas para lograr una empresa competitiva y sostenible.
  3. Un modelo vasco de empresa que tenga en cuenta en su diseño y funcionamiento las fortalezas y debilidades de la cultura vasca, que tenga en cuenta las experiencias concretas existentes y sea susceptible de ser promovido por las instituciones públicas de la CAV.

Identificaron, por otra parte, las ventajas de dicho nuevo modelo:

  1. Resulta crítico para la competitividad de las empresas. Un modelo participativo posibilita una estrategia de innovación, necesaria en los momentos actuales, que requiere la aportación de todos los participantes en la empresa en su capacidad creativa, de relación, de trabajo en equipo, …) Se valora de forma relevante el potencial de mejora de las empresas si se aprovecha de forma intensa las capacidades de las personas.
  2. Posibilita que dichas personas sean el centro de la empresa, con las consiguientes ventajas para su salud, su satisfacción en el trabajo,…
  3. Pone en valor el conocimiento de todas las personas de la empresa, ya que sobre ellas descansa la competitividad de la misma, permite empleos sostenibles y de mayor calidad en un proyecto de largo plazo.
  4. Las exigencias del cliente requieren cada vez en mayor medida del concurso y aportación de todos los trabajadores. Para ello es necesario una cultura de colaboración con los mismos en un marco de proyecto compartido.
  5. La incorporación de los trabajadores a la gestión, resultados y propiedad de las empresas posibilita también su desarrollo personal y profesional, así como un incremento de las actividades económicas a nivel social.

Todo ello implica entender la empresa como una institución que busca obtener un resultado económico que permita:

·        Retribuir al accionista.
·        Retribuir dignamente al trabajador.
·        Generar riqueza para todos los agentes.
·        Prestar un bien o servicio útil para la sociedad.
·        Ser sostenible en el tiempo.
·        Enriquecimiento humano a todas las personas implicadas.
·        Generar empleo digno sostenible.
·        Cumplir con todas las leyes y reglamentos.
·        Generar progreso profesional de todos los agentes.

Con ese marco, un equipo de trabajo de ALE, con colaboraciones relevantes de personas del mundo empresarial y social, ha tratado de traducir dicha reflexión en prácticas empresariales concretas. Para ello ha tenido en cuenta también los principios y valores del pensamiento humanista de Arizmendiarrieta, que están en la base del éxito de numerosas empresas de la Corporación Mondragon, hoy el primer grupo empresarial vasco.

En concreto los principios que han servido de referencia han sido los siguientes:

.Respeto a la dignidad humana de todas las personas relacionadas con la empresa

.Búsqueda del bien común, lo que en el funcionamiento interno de la empresa implica dar prioridad a las necesidades del proyecto colectivo sobre los intereses de los distintos grupos de interés (trabajadores, accionistas,…)

.Establecer que el objetivo prioritario exclusivo de las empresas no es obtener los máximos beneficios a corto plazo sino satisfacer de forma equilibrada a las personas de los distintos grupos de interés.

.Promover, de forma gradual y con el ritmo que sea posible en cada caso, la participación de los trabajadores en la gestión y/o los resultados y/o la propiedad.

.Mantener unos criterios de solidaridad interna entre los distintos grupos de interés antes citados existentes en la empresa.

.Mantener unas políticas solidarias con la comunidad en la que desarrolla su actividad.

 

3.- Propuestas concretas

Con el contexto expuesto, los ejes directores del modelo inicialmente propuesto serían los siguientes:

  • – Una cultura de cooperación, corresponsabilidad y preocupación por las personas (como alternativa al paradigma de confrontación como actitud básica)
  • – La participación de los trabajadores en la gestión y/o en los resultados y/oen la propiedad (en lugar de la separación radical de capital y trabajo)
  • – La prioridad de la sostenibilidad del proyecto colectivo sobre los intereses de cualquiera de los grupos de interés (frente a la prioridad de los legítimos “egoísmos” de unos y otros)
  • – Tener en cuenta las necesidades de la comunidad en la que se asienta (sustituyendo a la separación radical de actividad empresarial y responsabilidad social)

La aplicación práctica se traduciría de la forma siguiente:

1.- Una cultura de cooperación, corresponsabilidad y preocupación por las personas.

Ello implica:

a)Crear un clima de confianza mediante una política de transparencia informativa, con información regular a los trabajadores sobre las variables y políticas más importantes de la empresa.

El mínimo exigible sería cumplir el art. 64 del Estatuto de los trabajadores en lo que se refiere a derechos de información y consulta a los representantes de los mismos.

Una referencia relevante sería facilitar a los trabajadores la información legalmente exigida a las empresas que cotizan en Bolsa para con sus accionistas (adaptada lógicamente, a la dimensión de cada empresa).

Implicaría tener un criterio de informar a los trabajadores como a los accionistas, facilitándoles inclusoinformación cualificada adicional sobre aspectos cualitativos de la empresa (futuras inversiones, posición de la empresa en el mercado,…), aunque respetando , lógicamente, la que se considere debe mantenerse confidencial.

También sería de interés desagregar parte de la información, para que cada persona puede visualizar como su trabajo repercute en la marcha de la empresa, así como diseñar canales y/o sistemas de información periódica.

  1. b) Programar y desarrollar planes de formación sistemáticos con objetivos de dedicación por trabajador e incluyendo en los mismos tanto formación técnica como formación de gestión.

Como referencia, existiría un objetivo de 20-40h. horas de formación anual por persona, llegando anualmente a un mínimo del 80% de los trabajadores de la plantilla.Dicha formación debería incluir a los cuadros directivos e intermedios en los planes de formación.

También debería incorporar como tema de impartición “ventajas que aporta la participación”, de forma que sirva como medio de sensibilización sobre las ventajas del modelo y, por otro lado, sería conveniente planificar las necesidades de formación interna en función de obsolescencias, evoluciones tecnológicas y carreras profesionales.

Desde otro punto de vista, sería conveniente, asimismo, consensuar con los trabajadores los planes de formación en cuanto a objetivos, contenidos e impartidores

c)Impulsar políticas retributivas que, salvando la necesaria fidelización de los trabajadores con habilidades críticas para el proyecto empresarial, no generen una gran desigualdad y favorezcan la cohesión social.

Una referencia útil podría ser un abanico salarial no superior al 1:6 para las Pymes, salvando siempre casos con circunstancias especiales.

Sería recomendable, por otro lado, que la remuneraciónincorporara alguna participación en resultados susceptible de alcanzar a la totalidad de la plantilla.

d)Establecer sistemas periódicos de evaluación y mejora continua de la satisfacción y necesidades de las personas que en ella trabajan.

Una referencia podría ser realizar un estudio sistemático con una frecuencia bianual y, deseablemente, buscando la comparación de los resultados con una muestra externa.

Sería importante la implicación, tanto de la vía ejecutiva y profesional a todos los niveles, como del Comité de Empresa en su desarrollo.

  1. e) Priorizar (sin exclusividad) la promoción interna para asignar funcionesde mayor responsabilidad y utilizar criterios objetivos de valoración del mérito y posibilidades de aportación a la hora de seleccionar entre los diversos candidatos.

 

2.- La participación de los trabajadores en la gestión y/o en los resultados y/o en la propiedad.

Entendiendo siempre que son tres ámbitos que pueden ser abordados de forma parcial e independiente o conjunta, su desarrollo llevaría a :

  1. a) Implantar sistemas de gestión participativos, con procedimientos y herramientas adecuados, y que en base a la dinámica de información, formación y corresponsabilidad en un proyecto compartido, propicien la innovación y los cambios organizativos. Corresponsabilidad que implica, tanto a la línea ejecutiva como a la representativa, en las decisiones relevantes del proyecto empresarial.

Incluiría consultar con los representantes de los trabajadores las decisiones más relevantes de la empresa que no exijan un tratamiento confidencial e incorporar el propio modelo de gestión participativa en el proceso de negociación colectiva.

  1. b) Incorporar a algún representante de los trabajadores en los máximos órganos de decisión y control de la empresa, aunque de forma incompatible con la presencia en el Comité de Empresa.
  2. c) Posibilitar el acceso colectivo a la propiedad de la empresa directamente o a través de una sociedad intermedia, a la que los trabajadores que deseen participar hagan una aportación, bien de un cantidad fija igual para todos, bien de un determinado número de mensualidades (a acordar en ambos casos) y sea la receptora de la participación en resultados.

Para su efectiva puesta en práctica exigiría buscar fórmulas de financiación y plazos adecuados.

Para la gobernanza de dicha sociedad intermedia se recomienda considerar, además de las fórmulas capitalistas habituales, la alternativa de “una persona, un voto”

  1. d) Asignar a los trabajadores accionistas el 5%-30% de los resultados, pero para su reinversión en la empresa a través de la sociedad específicamente creada para ello.(Cuidando, en cualquier caso, de que la participación mayoritaria no se diluya ni, obviamente, se ponga en peligro el control de la empresa por el empresario).

Para la distribución de los beneficios entre los trabajadores propietarios de la sociedad intermedia se recomienda considerar, además de las fórmulas capitalistas habituales, la alternativa de un reparto entre sus miembros de forma proporcional al salario de cada uno.

Habría que buscar, en cada caso, las fórmulas técnicas adecuadas, aunque, en cualquier circunstancia, los partícipes tienen derecho a conocer periódicamente el valor de su participación individual. La referencia, si la sociedad participada no cotiza en un mercado organizado, sería el valor teórico contable basado en el patrimonio de la sociedad participada. Sería licito que se establezca una corrección a la baja de dicho valor, pactada con carácter de permanencia, para proteger el bien común y facilitar la sucesiva renovación de los partícipes.

 

3.- La prioridad de la sostenibilidad del proyecto colectivo sobre los intereses de cualquiera de los grupos de interés.

Implicaría recomendar:

a)Priorizar estrategias de crecimiento sostenible sobre estrategias de rentabilidad a corto plazo, buscando crecimientos del volumen de negocio que, en función de la situación del mercado, favorezcan la creación y mantenimiento de puestos de trabajo de forma sostenible.

  1. b) Desarrollar estímulos equilibrados para accionistas y trabajadores de forma simultánea, de forma que haya un objetivo conjunto de mejorar a la vez la rentabilidad sobre fondos propios para los primeros y la retribución global para los segundos.

Negociar los indicadores más adecuados para cada caso de forma que se pueda hacer un seguimiento sistemático de las mejoras para cada una de las partes.

c)Destinar al menos un 50% de los beneficios anuales a incrementar los Fondos Propios.

d)Destinar a actividades de I+D un porcentaje sobre ventas superior a la media del sector.

4.- Tener en cuenta las necesidades de la comunidad en la que se asienta la empresa

Esto implicaría:

  1. a) Respetar y cumplir rigurosamente la legislación, especialmente la laboral, medioambiental y fiscal, de los países en los que desarrolle su actividad.
  2. b) Dedicar un mínimo de un 1-3% de los beneficios a actividades de Responsabilidad Social coherentes con algunas necesidades sociales prioritarias, escuchando las aportaciones del Comité de Empresa al respecto.

 

Bilbao, 5.10.16