Lanik apuesta por un modelo de gestión de la innovación compartido y participativo
05/10/2026
Reconocida con el Premio Arizmendiarrieta Saria Gipuzkoa 2025, Lanik aboga por un sistema que logra involucrar a diferentes equipos y puntos de decisión clave de la organización
Lanik, con sede en Donostia y que con casi medio siglo de vida, está especializada en diseñar, fabricar e instalar soluciones estructurales como cubiertas, fachadas y estructuras retráctiles. Con una plantilla que suma cerca de 90 profesionales, la compañía fue distinguida con el premio Arizmendiarrieta Gipuzkoa 2025 por generar grupos de trabajo, así como mecanismos de participación y comunicación que les ha hecho más eficaces y resilientes. Una estrategia que se despliega de forma especial en todo lo referido a la gestión de conocimiento, que ahora es compartido en la organización y crece aplicando un proceso de innovación gestionado por un grupo específico en lo que participan muchas personas de la empresa.
Un proceso estructurado
El sistema de gestión de la innovación implementado por Lanik es un proceso estructurado por fases y diseñado para capturar, desarrollar y ejecutar ideas innovadoras de manera sistemática. El proceso fluye desde la observación inicial hasta la explotación de un proyecto maduro, involucrando a diferentes equipos y puntos de decisión clave.
En una primera fase denominada ‘Observación y generación de ideas’, el Equipo de Observación se reúne con una frecuencia de dos meses y una función principal y su función principal es recopilar ‘señales’ de innovación procedente tanto de fuentes externas como internas.
Las fuentes externas las conforman arquitectos, clientes y usuarios finales. Estos actores ejecutan un proceso particular para la captación de señales basado en un plan anual elaborado por la gerencia marketing comercial e I+D. “Las acciones son ejecutadas por las personas más adecuadas independientemente de su posición en la empresa, y de cada acción se emite un informe que pasa al equipo de observación para su análisis y extracción de señales”, completan desde Lanik.
Por su parte, las fuentes internas la componen los miembros del Equipo de Observación, así como otros trabajadores o colaboradores de la organización. Las señales recopiladas por ambas tipologías de agente se registran en un blog.
“Si una o varias señales se identifican de manera clara, un mercado, una propuesta de valor y objeto puede crearse una idea y ésta se formaliza a través de una ‘Ficha preproyecto’.
Posteriormente, y en una segunda fase, identificada como ‘Decisión final y Definición del Camino’, dicha ficha es evaluada por el Comité de Dirección, (CD), que decide si se realiza una reunión IPS (Innovation Project Shape).
En esta segunda fase, se tomará lo que desde Lanik se denomina como la ‘Decisión Inicial’. “Si la respuesta es afirmativa, se designa un ‘Esponsor’ para liderar el proyecto; si por el contrario es negativa, la propuesta puede pasar directamente a la fase de porfolio”, explican desde la compañía.
En una tercera fase, se ejecutará el denominado ‘Diseño y definición del proyecto’. En este momento, en la reunión IPS (Innovación Project Shape), un equipo liderado por el ‘Esponsor’ diseña el proyecto al detalle, completando un ‘Tablero IPS’. Dicha herramienta estructura la información clave, incluyendo ‘stakeholders’, la propuesta de valor, las acciones, así como los recursos y costes, generando una ‘Ficha Tablero IPS’.
Por su parte, la cuarta fase, llamada ‘Evaluación y priorización’, y con el proyecto definido en el tablero IPS, el CD ordinario decide si convoca una reunión extraordinaria del Equipo Porfolio o esperar a la reunión periódica, que se realiza cada seis meses. En esta fase, el Esponsor es el encargado de transmitir la propuesta al Equipo Porfolio.
Este equipo utiliza una matriz de proyectos para evaluar y priorizar las propuestas considerando criterios como el acto, la urgencia, el esfuerzo y la incertidumbre. “La decisión final de este equipo es la orden de activación de proyectos de I + D, que sirven como input para la siguiente fase”, relatan.
Una vez puesto en marcha, el proyecto entra en la fase denominada ‘Proceso de I + D y creación de valor’, donde se gestiona, ejecuta y evalúa su desarrollo. De aquí surgen dos resultados: por un lado, un reporte de seguimiento para el Equipo Porfolio y un segundo que tiene que ver cuando el proyecto alcanza la madurez suficiente para clasificarse como un ‘Proyecto maduro’.
Cuando un proyecto alcanza este nivel, se desarrolla la sexta y última fase, en la cual el esponsor solicita una reunión con el ‘Equipo de explotación’. Este grupo está formado por miembros con capacidad de decisión en áreas de marketing, compras, comercial y la oficina técnica, incluyendo CEO y la propiedad. El principal objetivo de este equipo es el de definir un plan de acciones que pueda asegurar una correcta implementación y lanzamiento del resultado del proyecto en el mercado y o en la propia organización.
Las claves de la buena práctica
Generación de ideas
El equipo de observación recopila señales de fuentes externas e internas, las cuales pueden convertirse en ideas para formalizarse en una ficha perproyecto.
Diseño del proyecto
En la reunión IPS, un equipo liderado por un esponsor diseña el proyecto al detalle, incluyendo ‘skateholders’, la propuesta de valor y otros aspectos clave.
Explotación
Una vez el proyecto se considere maduro, el equipo de explotación definirá el plan de acciones para lanzar el resultado del proyecto al mercado o implementarlo a nivel interno.
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