Las claves de la Experiencia de Mondragón (y III) (Juan Manuel Sinde. Grupo Noticias)
14/09/2021
Las claves del éxito de la Experiencia de Mondragón (y III)
Además de los factores culturales del entorno y de los valores y prácticas de gestión a nivel de empresa, comentados en artículos anteriores, existen otros factores importantes a nivel del conjunto de instituciones que forman parte del “ecosistema corporativo”.
Basados en el valor genérico de “intercooperación” instituido por Arizmendiarrieta, podemos destacar los siguientes:
1.- El apoyo de Laboral Kutxa
Junto con los factores de orden cultural y la mayor corresponsabilidad de los trabajadores en el proyecto colectivo, no es posible entender la dimensión empresarial alcanzada sin tener en cuenta el apoyo de Laboral Kutxa, la institución financiera del grupo.
Fue promovida por Arizmendiarrieta a pesar del rechazo unánime de sus discípulos como cooperativa de crédito para financiar e impulsar el desarrollo de empresas cooperativas.
En sus primeros 25 años aprovechó, por una parte, las ventajas de un mercado financiero español protegido e ineficiente y, por otro, la ausencia de controles del Banco de España a las instituciones financieras cooperativas para financiar el nacimiento de numerosas cooperativas, que ya en el año 1976 eran 82. (Cifra de empresas, en cualquier caso, muy baja para concentrar las inversiones crediticias de la Caja)
Posteriormente, ya obligada a diversificar sus riesgos fuera del grupo cooperativo, ha tenido un éxito empresarial destacado, de forma que, aportando el 25% de sus beneficios anuales al proyecto global, éste ha recibido una aportación de aproximadamente 500M. de € en los últimos 20 años.
Las facilidades crediticias iniciales, la dedicación de una estructura completa (la llamada División Empresarial, hoy convertida en una empresa consultora independiente) de la Caja al apoyo y promoción de cooperativas, y las aportaciones económicas posteriores han sido factores determinantes para explicar la supervivencia de algunas cooperativas, la creación de otras y, en general, el soporte de todo el proyecto corporativo.
2.- Fondos de solidaridad y recolocación de socios
La aportación de la Caja, con haber sido cuantitativamente la más importante con gran diferencia, no ha sido la única a la hora de aportar a los Fondos de solidaridad establecidos y que han sido decisivos a la hora de mantener negocios rentables con dificultades coyunturales y de hacer posibles nuevos desarrollos empresariales, sobre todo en el extranjero.
Aproximadamente el 10% de los beneficios de cada cooperativa ha ido engrosando esos fondos de solidaridad, también diferenciales en la Experiencia de Mondragón.
Pero no ha sido ese el único mecanismo de cooperación entre empresas. La recolocación en algunas cooperativas de excedentes de mano de obra coyunturales que han podido existir en otras ha sido también crítico a la hora de mantener el empleo, al menos para los socios de las cooperativas integradas en la Corporación.
3.- Modelo de gestión corporativo e intercambio de Mejores Prácticas
Desde el comienzo de la ECM se dio mucha importancia a la calidad en la gestión y desde Caja Laboral se fue implantando en cooperativas pequeñas sistemas de gestión propios de empresas más desarrolladas.
La definición de un Modelo de gestión corporativo, adaptación singular inspirado en el propuesto por EFQM, ha sido, asimismo, uno de los apoyos corporativos a la competitividad de las cooperativas individuales.
Una relación de confianza entre cooperativas ha hecho posible, asimismo, la extensión de las Mejores Prácticas en determinados ámbitos de gestión como el financiero, la gestión de la calidad, de los Recursos Humanos, la internacionalización, …
4.- Apoyo y recolocación de equipos directivos
Los equipos directivos de las cooperativas deben afrontar dos retos, a veces contradictorios: alcanzar resultados económicos satisfactorios para los socios trabajadores y conseguirlos de forma aceptable para los mismos, esto es, sin requerir esfuerzos socialmente excesivos.
Ello tiene como consecuencia, en ocasiones, un desgaste personal de directivos sometidos a coyunturas especialmente desfavorables. La gestión de recolocación de dichos directivos en otras cooperativas u órganos corporativos permite que los mismos actúen con un plus de responsabilidad a la hora de tomar decisiones empresariales a veces impopulares.
5.- Labor de lobby con las administraciones públicas
Otra labor importante desarrollada con notable éxito desde la Corporación ha sido la defensa de los intereses comunes ante las instituciones públicas, tanto de las Comunidades autónomas vasca y navarra, como del conjunto del Estado.
La influencia en la legislación que afecta a las cooperativas, las normas fiscales o los estímulos a programas de innovación, internacionalización, mejoras en la gestión, …. desarrollados por las Comunidades autónomas antes citadas suelen contar con la aportación y la influencia de la Corporación, de una forma que no les sería posible abordar a las cooperativas de forma individual.
La aplicación al entorno exterior
Con todo, el objetivo de Arizmendiarrieta no era sólo mejorar las condiciones de vida y el desarrollo humano de un número limitado de trabajadores sino “transformar la sociedad”.
De forma que sus seguidores, agrupados en la Fundación que lleva su nombre y en colaboración con otras personas e instituciones, están tratando de aprovechar la rica experiencia descrita para proponer cambios tanto en el Modelo de empresa como en el ámbito socio-empresarial. Principalmente en el entorno vasco-navarro, más conocido, pero ofreciéndolo también a otras realidades sociales más alejadas a través, fundamentalmente, de canales relacionados con la Iglesia Católica.
Las políticas empresariales concretas que caracterizan al Modelo inclusivo participativo de empresa tienen su origen, por tanto, en el legado de Arizmendiarrieta, en su aplicación de los valores del humanismo a la empresa, pero también, entre otros casos destacados, en la práctica de las empresas cooperativas por él auspiciadas y que han sido descritas en epígrafes anteriores.
Con todo, la aplicación de este nuevo modelo a las empresas no cooperativas constituye uno de los retos de futuro del Grupo cooperativo, en el contexto de una adaptación a un marco competitivo y una realidad social muy distinta de la existente en tiempos de Arizmendiarrieta, que implican unos retos si cabe más amplios, que serán objeto de análisis posteriores.
Pero resulta también un reto para la sociedad vasca aprovechar las enseñanzas de esa rica experiencia, singular en el mundo, a fin de generar modelos de empresa que descansen su competitividad en la aplicación de valores humanistas y un modelo de sociedad en el que la cooperación y la cohesión social sean la base de su competitividad a nivel mundial.
Naturalmente, la Fundación Arizmendiarrieta estará entre los primeros en colaborar en ese empeño.
Juan Manuel Sinde
Presidente de la Fundación Arizmendiarrrieta