Las claves del éxito de la Experiencia de Mondragón. El Economista. Juan Manuel Sinde
07/12/2023
Algunas claves del éxito de la Experiencia Cooperativa
Aunque han existido factores externos muy importantes para explicar el éxito de la Experiencia Cooperativa promovida inicialmente en Mondragón por el sacerdote D. José María Arizmendiarrieta (economía española cerrada a la competencia cuando nacieron y se consolidaron las primeras cooperativas, un humus cultural favorable, la visión y valores del sacerdote que la impulsó, el acierto de crear una entidad financiera…), algunas de las claves más importantes están en la cultura empresarial y las prácticas de gestión en ella basadas. Son, por tanto, hasta cierto punto replicables.
Así, podríamos destacar los siguientes factores en lo referido al funcionamiento de cada empresa:
1.-Especial compromiso de los trabajadores con el proyecto empresarial, quizás el elemento más importante y diferencial de la Experiencia. Aunque con distinto nivel de intensidad, se puede afirmar que no se da una actitud de los trabajadores de considerar extraña a la empresa en que trabajan. En frase de un consultor externo inglés: “Hemos observado que nadie desea el fracaso de la empresa, lo que es frecuente en otros lugares”.
Esa ausencia de conflicto básico y una mayor adhesión al proyecto empresarial puede, a su vez, explicarse por los siguientes motivos:
1.1.-Práctica de valores culturales empresariales diferenciales, tales como:
. Igual dignidad humana de todas las personas, que se traduce en un estilo de relación respetuosa en toda la cadena de mando, lo que favorece el trabajo en equipo y la cohesión social.
. El valor compartido de que las necesidades del proyecto colectivo tienen prioridad sobre los intereses de los distintos grupos de interés.
. El trabajo en equipo, alimentado con sistemas de gestión que lo hacen más eficiente. Facilita una aceptación franca de los problemas, unas discusiones abiertas sobre la forma de abordarlos en la práctica y una mayor adhesión a las soluciones finalmente decididas, que son percibidas como resultado de un proceso de elaboración colectivo y no de la decisión más o menos discrecional de los cuadros directivos.
. El compromiso con la Comunidad, que deriva, por parte de los trabajadores, en el orgullo de pertenencia a la empresa, al ser ésta reconocida socialmente por su aportación a la resolución de los problemas de la comunidad en la que se inscribe (lo que, históricamente, tuvo más importancia cuando no había instituciones públicas en el País Vasco)
1.2.-Razones económicas, entre las que destacamos:
. Participación de los trabajadores en el capital, con una inversión media de 16.000€, lo que supone un sacrificio para realizar un ahorro que se ha de defender y ha de dar sus frutos.
. Participación en los resultados, que se reparten entre Reservas y asignaciones personalizadas a cada socio, pero que no son disponibles sino que se acumulan en la cuenta de capital de cada uno, constituyendo un Fondo de Pensiones para la jubilación, lo que acrecienta el interés económico común por el futuro de la empresa.
El capital es retribuido, por otra parte, con un interés (una especie de “dividendo”) de alrededor del 4-4.5%.
1.3 Sistemas de gestión coherentes con los valores proclamados. La cultura y valores expuestos tienen también su correlato en prácticas de gestión muy diferenciales con el medio empresarial habitual. Destacamos las siguientes:
. Transparencia informativa, con unos procedimientos sistemáticos de comunicación interna para garantizar que todos los socios estén informados sobre la marcha de la empresa, tanto en lo que se refiere a la evolución de las variables económicas como a la relativa a preocupaciones o proyectos importantes desde el punto de vista cualitativo.
Se afronta la comunicación interna como una obligación de la Dirección, a fin de que haya un mayor alineamiento de la actividad de cada uno con los objetivos y necesidades globales de la empresa.
. Preocupación por la formación y el crecimiento profesional y personal de los trabajadores, de forma que los puestos de responsabilidad se cubren en su práctica totalidad por medio de promoción interna y no por fichajes externos.
. Reducido abanico salarial (en la actualidad, aproximadamente 1 a 6 a nivel de empresa). Aunque supone un cierto hándicap para atraer determinados profesionales, el corto abanico salarial desestimula la incorporación de personas con enfoque individualista y favorece, por otra parte, la cohesión social y el trabajo en equipo
- Estrategia basada en la calidad y la innovación
Como es sabido, Michael Porter, el padre de la reflexión estratégica aplicada a la empresa, distingue dos alternativas estratégicas básicas: la diferenciación por costes y la diferenciación por calidad.
Unos pocos años más tarde, en una investigación realizada en la Universidad de Harvard, denominada Profit Impact of Marketing Strategies, llegan a la conclusión de que la “calidad percibida” es la variable que tiene la mayor correlación con el ROE.
Con el marco de la globalización y la necesidad de competir con empresas de países con costes salariales muy inferiores a los nuestros, las cooperativas se han ido decantando por esa estrategia de “diferenciación por calidad” que tan buenos resultados obtiene en los estudios empíricos citados. Estrategia cuya consecuencia es un esfuerzo diferencial en innovación.
3.-Reinversión de los beneficios: Como se ha indicado anteriormente, parte de los beneficios se distribuyen, pero no son disponibles, sino que se capitalizan. Son la base de nuevas inversiones e iniciativas empresariales dentro de la propia empresa.
Sirvan, por tanto, estas consideraciones como un primer acercamiento a una realidad empresarial original, que ha merecido la atención de académicos y líderes sociales de todo el mundo.
Juan Manuel Sinde
Presidente de la Fundación Arizmendiarrieta