Mondragon, 5 años después (Juan Manuel Sinde)
10/11/2018
La Experiencia de Mondragón, 5 años después
El 16 de octubre del 2013, Fagor Electrodomésticos (FED), la cooperativa madre de la Experiencia Cooperativa de Mondragón entraba en preconcurso de acreedores. Era el primer paso de un proceso que culminó en la quiebra y en la venta posterior de sus activos al grupo catalán CNA, que continuó con parte de sus actividades.
Varias fueron entonces las preguntas que resonaron con fuerza ante el “shock” producido por la noticia: ¿Qué va a pasar con los casi 2.000 cooperativistas que pierden su trabajo? En otro orden de cosas: ¿Significa el fracaso de un modelo empresarial singular, admirado por propios y extraños? ¿Había sido la fórmula cooperativa un hándicap para salvar los negocios salvables de la empresa? Y, en dicho contexto ¿No tiene el grupo una debilidad en su gobernanza que le impide tomar decisiones impopulares a tiempo?
Poco después conocíamos otro problema, hasta cierto punto insólito: ¿Podían los propietarios de FED recuperar una parte del capital invertido en la empresa a costa del resto de cooperativistas que, por diferentes vías, habían ya aportado 300 M. de € para mantener a la empresa?
Cinco años después algunas de esas preguntas tienen una respuesta clara y otras (aunque no todas) están en vías de solución.
La primera constatación objetiva es que la práctica totalidad de los cooperativistas de FED tienen una solución laboral adecuada. La mayor parte trabajando en el resto de cooperativas, tanto del Grupo como de otras cooperativas de Lagun Aro. Ello se ha producido gracias a una gestión eficaz, pero, sobre todo, a un espíritu de colaboración de todas las cooperativas indicadas, que han puesto en práctica el principio de solidaridad de forma indubitable.
La alternativa de colocar a un número tan importante de trabajadores en un negocio que se vuelve inviable sería una opción que difícilmente se plantearía una multinacional de esas dimensiones. El Grupo Mondragón ha demostrado que su declaración del valor de la solidaridad no es algo retórico vacío de contenido, sino que se traduce en sacrificios reales de unos en favor de otros. Bien es verdad que la coyuntura económica ha ayudado pero los datos son suficientemente elocuentes como para afirmar con rotundidad que estamos ante un modelo de “empresas con valores”.
Nos encontramos, por otra parte, con que el grupo comprador, CNA, ha fracasado en su intento de hacer rentables algunas actividades de FED, incluso después de haber limpiado su balance de deudas de proveedores y bancos. No parece, por tanto, que la fórmula jurídica cooperativa fuera la causa crítica del fracaso anterior.
El Grupo ha corregido, por otra parte, la gestión de los mecanismos de solidaridad, que ya anteriormente fueron la causa del abandono de algunas cooperativas relevantes, disconformes con la excesiva aportación de fondos a FED y la falta de decisiones para corregir sus problemas estructurales.
Esa insuficiencia en las decisiones estructurales lleva a constatar la complejidad que tiene la gobernanza de las cooperativas, especialmente de las grandes. Un análisis retrospectivo ha mostrado que el liderazgo efectivo de los 2000 trabajadores-accionistas de FED (que eran los que tenían voto en un colectivo que llegó a tener más de 5.000 trabajadores) estaba en unos pocos miembros del Consejo Social. El equipo directivo estuvo durante muchos años condicionado por la autoridad de dichos líderes, que “fulminaron” a aquellos que trataron de hacer cambios en profundidad para la sostenibilidad de la empresa y que eran los que impedían en última instancia las decisiones que tenían repercusión negativa sobre los intereses inmediatos de los trabajadores.
Como signo de que las prioridades no fueron las convencionales está el hecho de que, de forma absolutamente excepcional en las empresas que quiebran, cuando se presentó concurso de acreedores no había ninguna deuda con los trabajadores. Se dejaba de pagar a todos, pero no el anticipo-salario mensual.
Se puede argumentar que tampoco en las SA las empresas pueden evitar las consecuencias de la incompetencia, la soberbia o la ambición de sus propietarios. Pero probablemente el equipo directivo está, habitualmente, menos condicionado por los propietarios para tomar decisiones impopulares. Ciertamente, el carácter de cooperativa fue un hándicap añadido para una solución parcial, muy difícil en cualquier caso como se ha demostrado posteriormente.
En cuanto a las consecuencias del fracaso empresarial para proveedores, acreedores bancarios y accionistas, poco cabe añadir. Todos salen siempre perjudicados, especialmente los propietarios de la empresa implicada. En ese contexto, la pretensión de algunos socios de recuperar parte de su inversión haciendo que paguen el resto de cooperativistas, quienes ya habían insuflado 300M. de € en el pasado sólo se puede entender por la distorsión producida por algunos abogados capaces de generar esperanzas de conseguir soluciones favorables a sus intereses con independencia de que sean posibles y razonables.
Y es que la Corporación no es sino el gestor de la soberanía parcial que cada cooperativa, independiente y soberana, quiere ceder, pero no la cúpula que toma las decisiones empresariales de todas y cada una de las empresas del Grupo.
Ello lleva, sin embargo, también a constatar que la Gobernanza de la Corporación tiene unos límites bastante más estrechos de los habituales en fórmulas empresariales convencionales. Su capacidad de influir y, sobre todo, de imponer decisiones al margen de cada cooperativa sigue siendo muy limitado. Pero ello merecería una reflexión más amplia, que excede el alcance de estas líneas.
Juan Manuel Sinde
Presidente de Arizmendiarrieta Kristau Fundazioa